Le présentéisme peut se définir d'une manière très simple. C'est par exemple le fait de rester tard au bureau pour "montrer qu’on est productif". Ce phénomène touche de nombreuses organisations. Il est en effet commun de vouloir se démarquer en se montrant disponible même en dehors des heures de travail.
Néanmoins, rester tard et être productif sont deux concepts que l'on peut facilement opposer. En effet, quelqu’un de véritablement efficace devrait travailler moins et donc partir plus tôt du bureau.
Contre toute attente, l’essor du télétravail et du travail hybride n’a pas permis d’atténuer ce problème. La seule différence réside dans le fait que les collaborateurs ne restent pas physiquement tard au bureau. A la place, ils affichent être “disponible” à tout instant. On peut mettre à jour son statut Teams ou éviter que son ordinateur se mette en veille pour rester connecté.
Alors comment pallier cette fausse présence digitale ?
Le droit à la déconnexion : un outil mis en place par l'accord de télétravail
Avec l’essor du travail hybride, les collaborateurs ont le choix entre venir au bureau ou travailler de chez eux. Néanmoins, il est nécessaire d’encadrer le déroulement des semaines. L’adoption d’un modèle hybride ne doit pas créer de déséquilibres au sein des équipes, au contraire. Le but de ce mode de travail est de donner envie aux collaborateurs de se retrouver quelques jours par semaine.
Astuces et bonnes pratiques pour organiser votre planning de télétravail
Pour encadrer ce mode de travail flexible, mettre en place des accords ou chartes est plus que conseillé. Cela permet de préciser, dès l’arrivée dans l’entreprise, ce que l’on peut ou pas faire concernant le télétravail.
Des précisions sont apportées par l’Accord national interprofessionnel du 20 novembre 2020 relatif à la mise en œuvre réussie du télétravail. En effet, il faut “faire du télétravail un sujet de dialogue avec les salariés et/ou leurs représentants”.
Ces règles de télétravail permettent par exemple, de segmenter les activités télétravaillables ou non. En effet, une journée de travail composée à 100% d’appels ou de rédaction ne nécessite pas d’aller au bureau. Au contraire, rester chez soi, au calme, augmentera la productivité du collaborateur.
Arrêter l’hyper connexion
54% des travailleurs intellectuels se sentent obligés d’indiquer qu’ils sont en ligne à certains moments de la journée. C'est le cas, par exemple, à l’heure du déjeuner (Qatalog et GitLab). Ils passent en moyenne 67 minutes par jour à être connectés, simplement pour montrer à leurs supérieurs qu’ils “travaillent”.
Les salariés ont tendance à penser qu’une équivalence existe entre présence et implication professionnelle. Avec le télétravail, même si "on n’est physiquement pas là", on continue de se manifester au travers des outils numériques. On parle alors de “présence signalétique”.
Le droit à la déconnexion est apparu dans le Code du travail en 2016. Il fut mis en place dans le cadre de la négociation sur la qualité de vie au travail (QVT). Ce droit a pour objectif d'"assurer le respect des temps de repos et de congé".
Il autorise donc tout collaborateur à ne pas être connecté à un outil numérique professionnel en dehors de son temps de travail. En respectant ce droit, et en cadrant les heures travaillées, les collaborateurs travaillant à distance ne sont plus constamment sous pression.
Cela empêche des situations de stress pour les collaborateurs. La réussite du télétravail réside dans son adoption par les entreprises et les individus. Il s'agit de trouver le bon contexte et de suivre les bons objectifs.
Mesurer la productivité différemment
Il est nécessaire pour la sécurité psychologique des équipes de mettre en place une communication transparente. Ainsi, le collaborateur saura si son travail a de l'impact. Il pourra aussi exprimer ses doutes simplement.
En effet, le “fake work” est souvent la conséquence d’un manque de considération ou de sollicitation. Cette simulation d’activité avait été décrite dans l’ouvrage du sociologue suédois Roland Paulsen, Empty Labour, en 2015.
Ce "faux travail" consiste d’une part à faire semblant de travailler, et d’autre part, à effectuer des tâches inutiles.
Ces missions à faible valeur ajoutée sont les rapports que personne ne lit ou des réunions en ligne sans structure ni résultats clairs. Elles ne font finalement que prendre du temps et des ressources.
Manager par le résultat
27% des collaborateurs déclarent mesurer leurs performances en fonction des objectifs fixés en équipe. Cette approche de gestion met l’accent sur l’évaluation des performances en fonction des objectifs fixés et des résultats obtenus.
Il ne s’agit plus de simplement contrôler les activités quotidiennes. Il est donc nécessaire de définir clairement les objectifs, les attentes et les indicateurs de performance mesurables. Plutôt que de superviser chaque étape du processus, les managers accordent de l’autonomie aux membres de leur équipes. Ils les encouragent à trouver des solutions innovantes pour atteindre les objectifs convenus.
Faire de la flexibilité un moteur de performance
Comme indiqué précédemment, la performance est à opposer au présentéisme. Ainsi, le manque de flexibilité peut causer le présentéisme, réduisant donc la performance de chacun. En effet, contraindre les collaborateurs à rester au travail malgré des circonstances personnelles ou de santé nuit à leur performance.
La flexibilité permet aux collaborateurs de se sentir plus engagés (45%) et plus autonomes (39%) (sondage JLL). En effet, le télétravail propose une meilleure qualité de vie aux collaborateurs.
Les organisations le proposant sont donc de fait pus attractives et fidélisent davantage leurs talents. Elles offrent plus d'options en termes de lieux d’habitation, mais aussi la possibilité de travailler dans des tiers lieux. Cette pratique est particulièrement utile aux professions avec une dimension créative.
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Adopter la collaboration asynchrone
Collaborer en asynchrone permet à chaque membre d’une équipe de travailler à son rythme.
La communication asynchrone est le mode de communication qui permet cette forme de collaboration. Les parties impliquées n’interagissent pas simultanément. Les messages sont envoyés ou reçus à des moments différents, permettant aux collaborateurs de répondre quand ils le souhaitent.
Communiquer ainsi offre davantage de flexibilité. Les destinataires peuvent prendre le temps de réfléchir à leurs réponses et de les formuler de manière plus réfléchie. Les courriels, les forums en ligne, les messages texte et les commentaires sur les médias sociaux sont des exemples de communication asynchrone.
Cette approche favorise la collaboration à distance. Elle permet à des individus situés dans différents fuseaux horaires de travailler ensemble efficacement. De plus, elle réduit la pression temporelle.
Celle-ci est souvent associée aux interactions en temps réel qui offrent plus de souplesse. Les échanges d'information sont donc mieux organisés.
Conclusion...
Pour prévenir ou minimiser que ce soit le présentéisme ou le téléprésentéisme, il faut commencer par repenser l'organisation du travail. Il s'agit d'instaurer un comportement modéré et sain.
Instaurer un climat de confiance est primordial et permet de déculpabiliser les collaborateurs. Qu'ils soient en télétravail, malades, ou qu'ils décident de partir à l'heure, il convient de respecter leur temps de travail.
Un collaborateur qui finit son travail à l'heure ne devrait pas se sentir stressé. Cela est valable qu'il soit au bureau ou en télétravail. Il devrait pouvoir se déconnecter à l'heure prévue dans son contrat.
Pour pallier à ce phénomène, il est nécessaire que les managers arrêtent d'encourager les excès de zèle des collaborateurs. Ils doivent incarner leur rôle, montrer l'exemple et apprendre à leurs équipes comment mesurer la performance.
La solution réside finalement dans la flexibilité. S'opposant au présentéisme, elle résout le problème. Il suffit maintenant de la mettre en place intelligemment, en manageant par la performance et en utilisant les bons outils.
