Avant de parler bureaux, outils ou mètres carrés.
Le flex office est rarement un sujet simple. Il touche à l'immobilier, aux RH, à l'IT, aux finances, à la culture d'entreprise. Et pourtant, dans beaucoup d'organisations, il est traité comme un projet technique, délégué à une seule direction, sans que le COMEX ne tranche les questions structurantes qui conditionneront son succès ou son échec.
Le résultat ? Des projets qui s'enlisent, des résistances internes mal anticipées, des outils déployés sans vision claire, et des économies jamais réalisées.
Cet article propose 20 questions concrètes que tout COMEX devrait se poser avant de lancer (ou de relancer) un projet de flex office. Pas des questions théoriques : des questions qui, si elles ne sont pas tranchées, créent des blocages, des désalignements entre directions et, in fine, des projets qui coûtent plus qu'ils ne rapportent.
Elles sont organisées en sept thématiques, de la stratégie au ROI, en passant par les espaces, l'expérience collaborateur et les outils.
Partie 1 : Stratégie et gouvernance
Avant de parler mètres carrés ou outils, le COMEX doit s'aligner sur le « pourquoi » et le « comment on décide ».
Question 1. Quel est notre objectif réel avec le flex office : économie immobilière, attractivité, ou les deux ?
C'est la question fondamentale, et pourtant elle est rarement posée aussi directement. Un projet flex office peut poursuivre trois ambitions très différentes : réduire la facture immobilière (deuxième poste de dépenses des entreprises), renforcer l'attractivité employeur dans un marché où un Français sur deux se dit prêt à quitter son emploi sans télétravail (YouGov, 2024), ou les deux simultanément.
Le piège : lancer le projet avec un objectif flou, puis découvrir en cours de route que la DRH et la Direction Immobilière ne visent pas la même chose. Le COMEX doit arbitrer clairement entre ces deux axes, car les indicateurs de succès, le rythme de déploiement et les investissements ne sont pas les mêmes.
Point de repère : les entreprises qui posent cet arbitrage dès le départ constatent en moyenne 20 % d'économies sur leur projet de réaménagement, contre des résultats décevants lorsque l'objectif reste implicite.
Question 2. Qui porte le projet au COMEX et qui a le dernier mot ?
Le flex office touche simultanément les RH (politique de travail, accord télétravail), l'immobilier (dimensionnement des espaces), l'IT (outils, sécurité, intégrations) et les opérations (organisation quotidienne). Sans sponsor clair au COMEX, le projet s'enlise dans des arbitrages interminables entre directions.
L'expérience montre que les projets qui aboutissent ont un binôme de pilotage : un sponsor exécutif qui tranche les questions stratégiques, et un chef de projet opérationnel qui coordonne les directions concernées. Le Crédit Agricole d'Île-de-France, par exemple, a structuré son passage en flex office pour 4 200 collaborateurs autour d'une gouvernance claire impliquant direction, RH et services généraux dès le départ.
Question 3. Comment aligner DRH, Direction Immobilière, DSI et Direction Générale sur une vision commune ?
Chaque direction a ses propres pains : la DRH veut faire appliquer l'accord télétravail sans créer un sentiment de flicage, la Direction Immobilière a besoin de données fiables pour dimensionner les espaces, la DSI veut déployer vite et propre sans multiplier les outils shadow IT, et la Direction Générale veut des résultats mesurables.
L'alignement passe par un langage commun : les données. Quand chaque direction dispose des mêmes indicateurs (taux d'occupation réel par jour, par site, par zone), les discussions passent de l'opinion à l'analyse factuelle. C'est ce qu'a constaté Volkswagen Financial Services : les reportings précis sur l'occupation ont permis de préparer des appels d'offres immobiliers sur des faits, pas sur des impressions.
Partie 2 : Politique et règles du jeu
Une fois la stratégie posée, il faut définir les règles. C'est là que la plupart des projets flex office se compliquent.
Question 4. Quel taux de flex appliquons-nous, et est-il uniforme ou différencié par métier ?
Le taux de flex (nombre de postes par rapport au nombre de collaborateurs) est l'une des décisions les plus structurantes. Un taux de 0,7 (7 postes pour 10 personnes) est courant, mais il peut descendre à 0,5 pour les fonctions très mobiles ou monter à 0,9 pour les équipes qui ont besoin d'être souvent sur site.
SNCF Voyageurs a fait le choix d'un taux de flex de 50 % lors de son déménagement de site en septembre 2024 pour 70 000 salariés. Ce ratio ambitieux a été rendu possible par un outil de réservation qui garantit une place à chaque collaborateur présent, supprimant l'angoisse du « je viens et je n'ai pas de bureau ».
Le COMEX doit trancher : un taux uniforme simplifie la gestion mais ignore les réalités métier. Un taux différencié est plus juste mais demande des règles claires et un outil capable de les gérer.
Question 5. Comment formaliser notre politique de télétravail sans rigidifier l'organisation ?
88 % des salariés veulent davantage de flexibilité (APEC, 2024). Mais flexibilité ne signifie pas absence de cadre. Le COMEX doit définir les paramètres clés : nombre de jours de télétravail autorisés, jours de présence obligatoire (les fameux « jours d'ancrage »), règles par équipe ou par département.
Le piège est double : trop rigide, la politique est perçue comme une régression et génère du désengagement ; trop souple, elle crée des inégalités entre équipes et rend impossible toute planification des espaces. La clé est de poser des minimums et maximums de présence paramétrables, avec des alertes automatiques en cas d'écart, plutôt qu'un contrôle manuel chronophage pour les managers et les RH.
Question 6. Qui arbitre les exceptions et les cas particuliers ?
Toute politique de flex office génère des demandes d'exception : un collaborateur en situation de handicap, une équipe en pic de projet, un nouveau arrivant en onboarding. Si chaque exception remonte au COMEX, le système est ingérable. Si personne n'arbitre, les exceptions deviennent la norme.
La bonne pratique est de définir des règles d'organisation avancées par entreprise, équipe et collaborateur, avec une délégation claire : le manager gère les ajustements courants dans un cadre prédéfini, les RH traitent les exceptions structurelles, et le COMEX n'intervient que sur les changements de politique globale.
Partie 3 : Espaces et immobilier
Le flex office est souvent déclenché par un enjeu immobilier. Ces questions permettent de cadrer les décisions de dimensionnement.
Question 7. De combien de mètres carrés avons-nous réellement besoin ?
En France, le taux d'occupation moyen d'un poste de travail est de 55 % (WOJO, 2024). Dit autrement : près de la moitié des bureaux sont vides chaque jour. Mais réduire les surfaces sans données fiables, c'est prendre le risque de sous-dimensionner et de créer des frustrations quotidiennes.
Le COMEX a besoin de répondre à cette question sur la base de l'occupation réelle (mesurée), pas de l'occupation théorique (déclarative). La différence entre les deux atteint régulièrement 30 à 40 points. Les entreprises qui mesurent précisément leur occupation réelle avant de redimensionner réalisent jusqu'à 85 % d'économies sur leurs espaces.
Question 8. Comment dimensionner les salles de réunion, les espaces collaboratifs et les zones de concentration ?
Le flex office ne se résume pas à supprimer les bureaux attribués. Il implique de repenser le mix d'espaces : salles de réunion (souvent sur-représentées et sous-utilisées), espaces collaboratifs informels, bulles de concentration, phone booths, espaces de convivialité.
La décision doit s'appuyer sur les usages réels. Combien de salles sont réservées mais non utilisées ? Quels sont les pics de demande par jour de la semaine ? Un tableau de bord d'occupation par zone permet d'arbitrer sur des faits : si 40 % des réservations de salles ne sont pas honorées, le problème n'est pas le nombre de salles mais le système de réservation.
Question 9. Faut-il un site unique, du multi-site, ou du co-working en complément ?
Le flex office ouvre la question du maillage territorial. Si les collaborateurs ne viennent que trois jours par semaine, faut-il maintenir un siège dimensionné pour 100 % de l'effectif ? Faut-il ouvrir des antennes de proximité ? Intégrer des espaces de co-working dans le dispositif ?
Cette décision a des implications financières majeures (renégociation de baux, investissements d'aménagement) et organisationnelles (comment garantir la cohésion d'équipe en multi-site ?). Le COMEX doit disposer de simulations fiables, basées sur les données de présence réelles, pour comparer les scénarios et leurs coûts complets.
Partie 4 : Expérience collaborateur et adoption
Un flex office réussi se mesure à l'adoption des collaborateurs, pas à la réduction des mètres carrés.
Question 10. Comment garantir que chaque collaborateur trouve une place quand il vient au bureau ?
C'est l'angoisse numéro un des collaborateurs face au flex office. Et c'est souvent le premier motif de rejet. Si un salarié fait le déplacement et n'a pas de poste, le contrat de confiance est rompu.
La réponse technique est un système de réservation simple (bureaux, salles, parking, en un clic) couplé à un planning collaboratif qui permet de voir qui est où et quand. Mais la réponse managériale est tout aussi importante : des règles de capacité par zone et par jour, avec des minimums et maximums de présence paramétrables qui évitent les pics ingérables.
Question 11. Comment préserver la cohésion d'équipe quand tout le monde n'est pas là en même temps ?
Le flex office peut fragmenter les collectifs si rien n'est fait pour maintenir les interactions. Le COMEX doit trancher sur les rituels de présence : journées d'équipe obligatoires, moments de convivialité planifiés, événements transverses.
L'enjeu est de redonner de la valeur au présentiel. Si venir au bureau c'est s'asseoir seul devant un écran, autant rester chez soi. La visibilité sur les présences (savoir qui sera là tel jour) change la donne : les collaborateurs viennent quand leurs collègues sont là, ce qui recrée les interactions spontanées que le flex office peut menacer. Les entreprises qui structurent cette visibilité constatent en moyenne +15 % de venue au bureau les jours cibles.
Question 12. Quel accompagnement au changement prévoit-on, et quel budget y consacrer ?
Un projet flex office est un projet de transformation, pas un projet immobilier. Les collaborateurs perdent leur bureau attitré, leurs repères, parfois leur rangement personnel. Sans accompagnement, le taux de résistance peut atteindre 30 à 50 % de l'effectif.
Le COMEX doit arbitrer le niveau d'investissement : formations managers, webinaires collaborateurs, communication interne, phase pilote avant le déploiement général. L'expérience de SNCF Voyageurs montre que l'accompagnement est déterminant : l'outil déployé lors de leur déménagement a permis de rassurer les collaborateurs avec une solution simple et efficace, selon la Responsable Expérience Collaborateur. Résultat : l'outil est devenu un outil du quotidien.
Partie 5 : Data et pilotage
Sans données fiables, le flex office se pilote à l'aveugle. Ces questions structurent le tableau de bord du COMEX.
Question 13. Quels KPIs suivons-nous pour savoir si le flex office fonctionne ?
Trop de projets flex office sont lancés sans tableau de bord. Le COMEX doit définir dès le départ les indicateurs de succès, et ils sont différents selon l'objectif : taux d'occupation par jour, site et zone pour l'immobilier ; taux d'adoption et satisfaction collaborateur pour les RH ; conformité à l'accord télétravail pour le juridique ; impact carbone pour la RSE.
Le piège est de se noyer dans les métriques. Trois à cinq KPIs suffisent pour piloter, à condition qu'ils soient fiables. Les entreprises qui structurent leur suivi constatent +60 % de fiabilité de la donnée par rapport à un suivi manuel sur tableur.
Question 14. Comment passer de décisions immobilières « à l'intuition » à des décisions basées sur la data ?
L'immobilier est le deuxième poste de dépenses des entreprises, mais les décisions de dimensionnement reposent encore souvent sur des estimations. Combien de mètres carrés faut-il conserver ? Faut-il renégocier tel bail ? Peut-on mutualiser tel étage ? Sans données d'occupation fiables et historisées, ces décisions restent des paris.
Le COMEX doit exiger de la Direction Immobilière des données factuelles : occupation réelle vs capacité, taux d'utilisation par salle, évolution semaine après semaine. Ce sont ces données qui permettent d'accélérer les arbitrages sur les baux et de réduire le parc immobilier sur des faits, pas sur des impressions.
Question 15. Comment mesurer et piloter notre impact carbone lié à l'organisation du travail ?
Le flex office a un impact direct sur l'empreinte carbone : moins de trajets domicile-travail les jours de télétravail, mais des bureaux chauffés et éclairés pour des taux d'occupation parfois très faibles. Le bilan net n'est pas évident et dépend de la configuration de chaque entreprise.
Le COMEX, sous pression croissante des obligations RSE et des attentes des collaborateurs, doit intégrer le reporting carbone dans le pilotage du flex office : calcul CO2 des trajets par moyen de transport, suivi de l'empreinte par site. C'est aussi un argument de marque employeur de plus en plus différenciant.
Partie 6 : Outils et IT
La DSI est un acteur clé du flex office. Ces questions évitent les erreurs classiques de sélection d'outil.
Question 16. Faut-il un outil dédié, ou peut-on s'appuyer sur l'existant (SIRH, Excel, Teams) ?
C'est l'une des premières questions que pose la DSI. Et c'est une vraie question : pourquoi ajouter un outil de plus dans un écosystème déjà dense ? La réponse tient en trois mots : données, automatisation, adoption.
Excel ne produit pas de prévisions. Le SIRH ne gère pas la réservation de bureaux. Teams ne donne pas de visibilité sur l'occupation réelle. L'assemblage de ces outils crée du shadow IT, des doubles saisies et des données dispersées que personne ne consolide. Les managers qui gèrent la planification sur tableur y perdent en moyenne 2h30 par semaine, soit 110 heures par an. La question n'est pas « un outil de plus » mais « un outil au lieu de cinq bricolages ».
Question 17. Quelles intégrations sont indispensables pour que l'outil soit adopté ?
Un outil de flex office qui ne s'intègre pas dans l'écosystème existant est condamné à une adoption faible. Les intégrations critiques sont : le SIRH (synchronisation des absences et du télétravail, pas de double saisie), l'annuaire d'entreprise (SSO, Active Directory), les calendriers (Outlook, Google Calendar), et les outils de communication (Teams, Slack).
La DSI doit valider que l'outil dispose d'une API ouverte pour récupérer et analyser les données dans les outils BI existants. C'est un critère souvent sous-estimé qui fait la différence entre un outil qui reste un silo et un outil qui alimente la prise de décision. Les projets réussis s'appuient sur des solutions offrant plus de 50 intégrations natives, avec une capacité de déploiement rapide (moins de 24 heures) pour limiter la charge projet IT.
Question 18. Quelle est notre exigence en matière de sécurité des données et de conformité RGPD ?
Un outil de flex office traite des données personnelles sensibles : qui est où, quand, à quelle fréquence. Le COMEX doit définir le niveau d'exigence : hébergement des données en France ou en Europe, conformité RGPD native (pas en option), chiffrement des données, tests d'intrusion réguliers, sauvegardes quotidiennes.
Ce n'est pas un sujet à traiter en fin de projet. Le Crédit Agricole, par exemple, a fait de la sécurité un prérequis non négociable dès la phase de sélection. C'est une approche que tout COMEX devrait adopter, d'autant que les données de présence, croisées avec d'autres sources, peuvent révéler des informations sensibles sur les habitudes des collaborateurs.
Partie 7 : Finances et ROI
Le COMEX veut des chiffres. Voici les bonnes questions pour les obtenir.
Question 19. Quel ROI attendons-nous, et dans quel délai ?
Le flex office peut générer un ROI significatif, mais le COMEX doit être réaliste sur les délais. Le ROI immobilier (réduction de surfaces, renégociation de baux) se mesure en mois, voire en années, car il dépend des échéances de bail. Le ROI opérationnel (gain de temps managers, suppression des processus manuels) est beaucoup plus rapide : certaines entreprises constatent un retour sur investissement dès trois semaines d'implémentation.
Le COMEX doit distinguer trois types de ROI : le ROI immobilier (économies de surfaces), le ROI opérationnel (temps gagné, fiabilité des données), et le ROI RH (attractivité, rétention, satisfaction). Chacun a son horizon temporel et ses métriques propres. Les confondre, c'est se condamner à la déception.
Question 20. Quel est le coût de l'inaction ?
C'est la question que le COMEX oublie le plus souvent de poser. Combien coûte le statu quo ? Des mètres carrés payés pour un taux d'occupation de 55 %. Des managers qui passent 110 heures par an à planifier sur Excel. Des décisions immobilières prises sans données. Une politique de télétravail appliquée de manière inégale. Une marque employeur qui perd en attractivité face aux entreprises qui ont structuré leur organisation flexible.
Le vrai concurrent du flex office, ce n'est pas un autre projet : c'est l'inertie. Et l'inertie a un coût qu'on peut désormais chiffrer.
Le flex office n'est pas un projet immobilier. C'est un projet de transformation de l'organisation du travail. Et comme tout projet de transformation, il commence par les bonnes questions au bon niveau.
En résumé
Ces 20 questions ne sont pas un audit. Ce sont les arbitrages fondamentaux que le COMEX doit rendre pour qu'un projet de flex office réussisse. Trop d'entreprises se lancent dans le flex office en commençant par le choix d'un outil ou l'aménagement des locaux. C'est mettre la charrue avant les bœufs.
La séquence qui fonctionne est toujours la même : d'abord les questions stratégiques (pourquoi, pour qui, quels objectifs), puis les règles du jeu (quelle politique, quels droits, quelles exceptions), puis les espaces (combien, comment, où), puis l'expérience collaborateur (comment accompagner, comment mesurer l'adoption), puis les données (quels KPIs, quelle fréquence), puis les outils (quelles fonctionnalités, quelles intégrations, quelle sécurité), et enfin les finances (quel ROI, quel horizon).
Le flex office n'est pas une mode. C'est une transformation durable de l'organisation du travail. Et les entreprises qui la réussissent sont celles dont le COMEX a pris le temps de trancher ces questions, ensemble, avant de passer à l'exécution.
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