Flex office : ce qui relève de la culture d'entreprise et ce qui relève de l'organisation

Il y a un mot qui revient dans toutes les discussions sur le flex office : « culture ». On veut « préserver la culture d'entreprise ». On craint que le télétravail ne la « dilue ». On invoque la culture pour justifier un retour au bureau, pour refuser le full remote, pour imposer des jours de présence. La culture est devenue l'argument ultime, celui qu'on brandit quand on n'a pas d'autre explication rationnelle.

Le problème, c'est que dans la majorité des cas, ce qu'on appelle « culture » est en réalité un problème d'organisation. Et tant qu'on confond les deux, on traite les mauvais sujets avec les mauvais outils.

Un manager qui se plaint de ne plus « sentir » son équipe ne décrit pas un problème culturel. Il décrit un déficit de visibilité sur les présences. Un DRH qui constate que l'accord de télétravail n'est pas respecté de la même manière dans tous les départements ne fait pas face à une crise de valeurs. Il fait face à un défaut de règles claires et d'outils de suivi. Un dirigeant qui regrette la perte des « échanges informels » ne constate pas un effondrement de la culture. Il constate que personne n'a repensé les rituels collectifs dans un contexte où tout le monde n'est pas là en même temps.

Cet article propose une grille de lecture simple pour distinguer ce qui relève véritablement de la culture de ce qui relève de l'organisation, et surtout pour identifier les bons leviers d'action sur chacun de ces deux registres.

Pourquoi cette confusion est si répandue

La confusion entre culture et organisation n'est pas un accident. Elle a trois racines.

La première est historique. Pendant des décennies, la culture d'entreprise et l'organisation du travail étaient quasiment synonymes. Être présent au bureau de 9h à 18h, déjeuner à la cantine, croiser son directeur dans le couloir : tout cela fabriquait de la culture de manière mécanique, sans effort délibéré. L'organisation produisait la culture. Quand l'organisation a changé (avec le télétravail, le flex office, les horaires flexibles), la fabrication automatique de culture s'est arrêtée. Mais personne n'a explicité ce qui, dans cette culture, venait du lieu, des horaires et de la proximité physique, et ce qui venait de valeurs, de pratiques et de choix managériaux indépendants du lieu.

La deuxième est émotionnelle. La culture touche à l'identité. Dire « on a un problème d'organisation » est factuel, résolvable, technique. Dire « on perd notre culture » est existentiel, inquiétant, mobilisateur. Beaucoup de dirigeants préfèrent, consciemment ou non, poser le problème en termes de culture parce que cela justifie des décisions radicales (comme un retour au bureau imposé) et résiste aux demandes de preuves. Comment mesurer la « culture » ? Comment prouver qu'elle se dégrade ? L'imprécision du mot est son principal atout rhétorique.

La troisième est opérationnelle. Les entreprises n'ont souvent pas les données pour distinguer les deux. Sans visibilité sur les taux de présence réels, sur la conformité aux accords de télétravail, sur l'utilisation des espaces, il est impossible de savoir si le malaise est structurel (organisation) ou culturel (valeurs, normes, comportements). On navigue à vue, et quand on navigue à vue, on appelle ça un « sujet culturel ».

La grille de lecture : culture vs organisation

Voici comment distinguer les deux registres, et surtout comment identifier les bons leviers d'action.

Ce qui relève de la culture

La culture, c'est l'ensemble des valeurs, des croyances, des normes implicites et des comportements partagés qui définissent « comment on fait les choses ici ». Dans le contexte du travail hybride, les sujets culturels sont ceux qui touchent au sens, à la confiance et à l'identité collective.

La confiance comme posture managériale. Est-ce que l'entreprise fait confiance à ses collaborateurs pour travailler efficacement à distance, ou est-ce que le modèle repose sur le contrôle visuel ? 67 % des salariés pensent que leur employeur leur demande de revenir au bureau parce que « c'est comme ça que ça s'est toujours fait » (Owl Labs, 2024). Ce n'est pas un problème d'organisation. C'est un héritage culturel : la croyance que la présence physique est la seule preuve du travail.

Le rapport au présentéisme. La culture du « premier arrivé, dernier parti » est profondément ancrée en France. Même dans les organisations flexibles, les collaborateurs qui partent à 17h ou qui télétravaillent le vendredi sont parfois perçus comme moins engagés. Ce biais n'a rien à voir avec les outils ou les règles. Il se situe dans les représentations collectives, et il ne se traite que par l'exemplarité managériale et un discours explicite de la direction.

La valeur accordée au collectif vs à l'individuel. Certaines entreprises considèrent le bureau comme un lieu de production individuelle où chacun s'assied devant son écran. D'autres le considèrent comme un lieu de collaboration, de transmission et de lien social. Cette vision détermine tout : le type d'espaces aménagés, les jours de présence choisis, la manière dont les réunions sont organisées. C'est un choix culturel, pas un paramètre technique.

Le droit à la déconnexion comme norme réelle. La culture de la disponibilité permanente (répondre aux messages le soir, le week-end, pendant les vacances) est un sujet culturel. L'organisation peut poser des règles (pas de mails après 20h), mais si la culture récompense implicitement ceux qui sont « toujours disponibles », les règles seront contournées. En 2025, 16 % des salariés déclarent imposer des limites strictes en ne répondant plus aux communications en dehors des heures de travail (Owl Labs, 2025). C'est un changement culturel en cours, porté par les nouvelles générations.

Le sens donné au bureau. Pourquoi vient-on au bureau ? Pour faire acte de présence ? Pour collaborer ? Pour apprendre ? Pour appartenir ? La réponse à cette question est fondamentalement culturelle. Si l'entreprise n'a pas de réponse claire, les collaborateurs en fabriqueront une par défaut. Et cette réponse, de plus en plus souvent, sera : « je ne vois pas pourquoi je viendrais ». 30 % des salariés déclarent qu'ils refuseraient un poste imposant le 100 % présentiel (Owl Labs, 2025), et 29 % pensent que leur employeur leur demande de venir au bureau pour « occuper un espace vide » (Owl Labs, 2024).

Ce qui relève de l'organisation

L'organisation, c'est l'ensemble des règles, des processus, des outils et des infrastructures qui structurent le travail au quotidien. Dans le contexte du flex office, les sujets organisationnels sont ceux qui se résolvent par des décisions concrètes, mesurables et outillées.

La politique de télétravail et ses règles. Combien de jours de télétravail ? Quels jours de présence obligatoire ? Quelles exceptions ? Quels minimums et maximums par équipe ? Ces questions sont 100 % organisationnelles. Elles demandent des règles claires, paramétrables et suivies. 88 % des salariés veulent davantage de flexibilité (APEC, 2024), mais la flexibilité sans cadre crée du chaos. Le rôle de l'organisation est de poser ce cadre.

La visibilité sur les présences. Savoir qui est où et quand est un problème d'outil, pas de culture. Un planning collaboratif qui permet de voir les présences prévues, de réserver un bureau et de se coordonner avec ses collègues est un levier organisationnel puissant. Sans cette visibilité, chaque manager reconstitue l'information manuellement, les collaborateurs viennent au bureau sans savoir si leurs collègues seront là, et les jours de présence deviennent aléatoires au lieu d'être intentionnels.

La réservation et la gestion des espaces. Bureaux, salles de réunion, places de parking : leur gestion est un sujet logistique. Quand un collaborateur fait le déplacement et ne trouve pas de place, ce n'est pas la culture qui a échoué, c'est le système de réservation. En France, le taux d'occupation moyen d'un poste de travail n'est que de 35 % (Measuremen, 2023). Le problème n'est pas que les gens ne veulent pas venir. C'est que l'espace n'est pas dimensionné ni géré en fonction des usages réels.

La conformité et le suivi des accords. Vérifier que l'accord de télétravail est appliqué de manière homogène dans toute l'organisation, avec des alertes en cas d'écart, est un sujet de pilotage. Les entreprises qui passent d'un suivi manuel (tableurs, mails, déclarations individuelles) à un suivi outillé constatent +60 % de fiabilité de la donnée. Ce n'est pas un gain culturel : c'est un gain d'ingénierie organisationnelle.

Les intégrations techniques. La synchronisation du télétravail avec le SIRH, la connexion aux calendriers (Outlook, Google), l'intégration avec les outils de communication (Teams, Slack) : ce sont des problèmes IT. Un outil de flex office qui ne s'intègre pas dans l'écosystème existant crée du shadow IT, des doubles saisies et de la frustration. Avec plus de 50 intégrations natives et un déploiement rapide, ces frictions techniques sont aujourd'hui résolubles.

L'équité des plannings et la répartition des horaires. Pour les équipes dont l'activité est planifiée (service client, centres de contact, retail, logistique), l'équité dans la répartition des shifts, la gestion des rotations et la transparence des plannings sont des sujets organisationnels. L'automatisation de la planification, qui intègre les contraintes RH, les compétences et les souhaits des collaborateurs, élimine les 110 heures par an que chaque manager passe à bricoler sur tableur.

Les 5 erreurs classiques de la confusion

Quand les entreprises confondent culture et organisation, elles commettent des erreurs prévisibles. En voici cinq, observées régulièrement.

Erreur 1 : Imposer le retour au bureau pour « sauver la culture »

C'est l'erreur la plus visible et la plus coûteuse. Une entreprise constate une baisse de la cohésion, des échanges moins fluides, un sentiment d'éloignement. Diagnostic : « on perd notre culture ». Remède : retour au bureau obligatoire, 4 ou 5 jours par semaine.

Le résultat est rarement celui espéré. Les collaborateurs reviennent, mais frustrés. La productivité individuelle baisse (88 % des salariés se déclarent aussi productifs ou plus en hybride, Owl Labs 2025). Le turnover augmente : un salarié sur trois refuserait un poste en 100 % présentiel. Et la culture ne revient pas mécaniquement, parce que le problème n'était pas le lieu mais l'absence de rituels, de visibilité et de coordination adaptés au nouveau mode de travail.

Erreur 2 : Laisser chaque manager définir ses propres règles

Quand l'entreprise ne tranche pas sur les règles organisationnelles (combien de jours, quels jours, quelles exceptions), chaque manager invente les siennes. Certains imposent 4 jours de présence, d'autres acceptent le full remote. Le résultat est une mosaïque incompréhensible que les collaborateurs vivent comme de l'arbitraire.

Ce n'est pas un problème de « culture managériale ». C'est un défaut de cadre organisationnel. L'entreprise doit poser des règles communes, avec des marges d'ajustement paramétrables par équipe, et un suivi centralisé qui garantit l'équité. Le Crédit Agricole d'Île-de-France a structuré son passage en flex office pour 4 200 collaborateurs autour d'un cadre clair, avec des règles communes et un outil partagé. Résultat : une adoption très rapide et un outil devenu indispensable pour l'organisation quotidienne.

Erreur 3 : Investir dans des événements « culture » sans régler l'organisation

Séminaires, team buildings, apéros du vendredi, journées thématiques : les initiatives culturelles se multiplient. Elles sont utiles, mais elles ne compensent pas un quotidien mal organisé. Si un collaborateur ne sait jamais qui sera au bureau, s'il ne trouve pas de salle pour sa réunion, s'il passe 30 minutes à chercher une place, aucun team building ne rattrapera cette frustration quotidienne.

La culture se fabrique dans le quotidien, pas dans l'événementiel. Un planning collaboratif qui permet de voir qui vient quel jour, de se synchroniser avec ses collègues et de garantir une place à chacun fait plus pour la cohésion qu'un séminaire annuel à 500 euros par tête. Les entreprises qui offrent cette visibilité constatent +15 % de venue au bureau les jours cibles, non pas parce qu'elles obligent les gens à venir, mais parce que les collaborateurs savent que leurs collègues seront là.

Erreur 4 : Diagnostiquer un problème de culture quand c'est un problème de données

« On ne sait pas comment les espaces sont utilisés. » « On ne sait pas si l'accord de télétravail est respecté. » « On ne sait pas combien de temps les managers passent à coordonner les présences. » Ces phrases ne décrivent pas une crise culturelle. Elles décrivent un déficit de données.

Le coût moyen d'un poste de travail atteint 11 051 euros par an (Buzzy Ratios IDET, 2024). Prendre des décisions immobilières sans données d'occupation fiables, c'est piloter un budget de plusieurs millions d'euros à l'intuition. La réponse n'est pas un « chantier culturel ». C'est un outil qui mesure l'occupation réelle, produit des tableaux de bord exploitables et alimente la prise de décision.

Erreur 5 : Croire que la culture se décrète

Le COMEX publie une charte. Les valeurs sont affichées dans l'ascenseur. Le CEO envoie un mail inspirant. Et rien ne change. Parce que la culture ne se décrète pas : elle se constate. Elle est le résultat des comportements quotidiens, des décisions managériales, des systèmes d'incitation et des contraintes organisationnelles.

Si l'organisation récompense implicitement le présentéisme (les promotions vont à ceux qu'on voit), la culture sera présentéiste, quelle que soit la charte. Si l'organisation ne donne pas de visibilité sur les présences, la culture sera celle du « chacun pour soi ». L'organisation est le terreau dans lequel la culture pousse. Sans le bon terreau, aucune graine culturelle ne prendra.

Le bon séquençage : organisation d'abord, culture ensuite

La leçon de ces cinq erreurs est simple : il faut régler l'organisation avant de travailler la culture. Non pas que la culture soit secondaire, mais parce qu'une organisation défaillante empêche toute dynamique culturelle de s'installer.

Phase 1 : poser le cadre organisationnel. Définir les règles de télétravail et de présence, les rendre paramétrables par équipe, déployer un outil de gestion du flex office qui donne la visibilité sur les présences, la réservation des espaces et la conformité aux accords. Mesurer les taux d'occupation, le temps manager consacré à la coordination, l'adoption de l'outil. Cette phase se fait en quelques semaines. Des entreprises réalisent un ROI dès trois semaines d'implémentation, avec 92 % d'adoption et plus de 85 % d'usage quotidien.

Phase 2 : créer les conditions de la culture. Une fois l'organisation en place, les leviers culturels peuvent fonctionner. Les jours d'ancrage deviennent de vrais moments de collaboration (parce que tout le monde sait qui vient). Les rituels d'équipe sont possibles (parce que la coordination est fluide). Le présentiel retrouve de la valeur (parce que venir au bureau est utile, pas contraint). L'exemplarité managériale peut s'exprimer (parce que les managers ne passent plus leur temps à bricoler des plannings et peuvent se concentrer sur le management).

Phase 3 : mesurer et ajuster. La culture se pilote par les comportements observés, pas par les déclarations d'intention. Les indicateurs à suivre sont la satisfaction collaborateur (cible : +4,5/5), le taux de venue les jours cibles (+15 % en moyenne), l'adoption de l'outil (cible : 85 %+ d'usage quotidien), et le temps managérial libéré (cible : 2h30 par semaine). Ces métriques permettent de savoir si l'organisation produit la culture souhaitée.

Ce qui change quand on fait la distinction

Les entreprises qui distinguent clairement culture et organisation prennent de meilleures décisions, plus vite et avec moins de résistance interne.

Elles arrêtent de demander au bureau de résoudre des problèmes qui relèvent de l'outil. Elles arrêtent de demander à la culture de compenser des défauts d'organisation. Elles investissent dans l'infrastructure organisationnelle (règles, données, outils) et libèrent ainsi l'espace pour que la culture se construise naturellement.

SNCF Voyageurs n'a pas « décrété » une nouvelle culture lors de son passage en flex office pour 70 000 salariés. L'entreprise a déployé un outil qui a rassuré les collaborateurs en leur offrant une solution simple et efficace, qui a donné de la visibilité aux managers et qui est devenu un outil du quotidien. La culture a suivi : les équipes se sont approprié l'outil, ont créé de nouveaux rituels de présence, et le flex office est passé d'une contrainte (le déménagement) à une opportunité (une meilleure organisation du travail).

De la même manière, Volkswagen Financial Services ne s'est pas lancé dans un « projet culturel ». L'entreprise a déployé une solution de planification et de réservation qui a remplacé des tâches Excel fastidieuses et qui a rendu le quotidien plus fluide. L'adoption a dépassé 90 % parce que l'outil résolvait des problèmes concrets, pas parce qu'une charte le demandait.

La culture ne se construit pas en salle de réunion. Elle se construit dans la qualité de l'expérience quotidienne. Et cette expérience quotidienne, c'est de l'organisation.

En résumé

Quand votre COMEX discute de flex office, posez-vous systématiquement cette question : « Est-ce un sujet de culture ou un sujet d'organisation ? »

Si c'est un sujet de culture (confiance, valeurs, posture managériale, sens du présentiel), les leviers sont l'exemplarité de la direction, la communication, la formation des managers, le temps et la cohérence.

Si c'est un sujet d'organisation (règles, visibilité, outils, données, planification, espaces), les leviers sont la décision, le paramétrage, le déploiement, la mesure et l'itération.

Dans 80 % des cas, ce qu'on appelle un « problème de culture » est un problème d'organisation déguisé. Et un problème d'organisation, ça se résout. Souvent en quelques semaines. Avec les bonnes règles, les bons outils et les bonnes données.

La culture viendra après. Pas parce qu'on l'aura décrétée. Mais parce qu'on aura créé les conditions pour qu'elle émerge.