Le premier rôle du manager est d’encadrer les collaborateurs et de les pousser à s’engager. En effet, 97% des managers estiment qu’il est de leur responsabilité de développer l’engagement de leurs collaborateurs (Observatoire de l’Engagement). Cet encadrement se décline sur deux plans : le collectif et l’individuel.
Sur le plan collectif, le manager décline la vision stratégique de l’organisation. Il doit assurer la coordination du travail et impulser une dynamique d’équipe. Le but est d’atteindre les objectifs collectifs de l’équipe. Sur le plan individuel, son rôle est de fixer des objectifs, de déléguer, suivre, soutenir, contrôler, débriefer, recadrer, évaluer ou encore féliciter.
La supervision des équipes comprend l’articulation des actions, la stimulation des actions, l’attention, et la pédagogie. L’articulation des actions assure la cohérence de l’action de l’équipe. Dans ce cas, le manager veille à ce que les actions de chaque coéquipier s’articule efficacement compte tenu des attentes.
La stimulation des actions consiste à mettre en œuvre concrètement la production. Le manager réparti alors le travail à réaliser, prend le relais sur certaines tâches ou mission.
Le manager doit être attentif au travail de ses collègues et aider en cas de besoin pour améliorer leur performance. Il doit absolument faire preuve de pédagogie lors de ces processus.
Au-delà de superviser le travail, le manager se doit d’être le médiateur entre les dirigeants et les salariés.
Le manager comme pivot stratégique
Le manager est le maillon indispensable entre la direction et les équipes. Il doit être capable de traduire les objectifs stratégiques en missions concrètes. Il doit se montrer à l’écoute, faire preuve de pédagogie et veiller à ce que les collaborateurs restent engagés.
Gérer les conflits
En tant que pivot, le manager endosse un rôle de médiateur. Il se doit de veiller à ce que les attentes des dirigeants soient réalisées par l’équipe. Il doit, en parallèle, s’assurer que les souhaits des collaborateurs soient transmis à la direction.
La cohésion est primordiale. La gestion des différents conflits lui incombe donc.
Il existe différents conflits professionnels :
- Le désaccord de méthode qui surgit lorsque les procédures d'exécution des tâches varient entre les acteurs ;
- Le conflit d'intérêt qui émerge lorsque deux parties privilégient leur propre avantage ou visent le même but ;
- Le conflit de rôle ou de positionnement survient lorsque les domaines d'activités ne sont pas clairement définis. Il peut également se produire en raison d'une répartition inégale de la charge de travail entre les agents ;
- Le conflit de valeur qui se produit lorsque deux collaborateurs n'ont pas la même perception de l'environnement dans lequel ils évoluent ;
- Le conflit de génération se produit lorsque des collaborateurs de différentes générations ont des méthodes de travail, de communication et d'approches professionnelles différentes. Cela peut entraîner des tensions et des incompréhensions au sein de l'équipe. Il est important de favoriser la communication et le respect mutuel pour éviter ces conflits. Les différences de génération peuvent également être une source de richesse et de complémentarité dans une équipe.
Les organisations attendent du manager qu’il augmente la qualité et la quantité de la production des équipes. Les responsables des ressources humaines font du manager le garant de la production.
Venir à bout de situations complexes
Il arrive que des projets soient arrêtés en cours de route pour plusieurs raisons notamment des coupes budgétaires ou des changements de priorités. Dans ce cas, la direction prévient le manager en charge du projet et le laisse avertir les équipes travaillant sur le sujet.
Ce genre d’évènement met le manager dans une situation complexe. Il peut se trouver en désaccord avec la décision et doit pourtant l’expliquer et la faire appliquer aux équipes.
Il est évident que les collaborateurs seront déçus et frustrés et risquent de réagir sur le moment. Le manager doit donc commencer par réguler ses propres émotions. Il pourra ainsi adopter le bon discours au moment de parler aux équipes, et rester neutre. Son approche sera alors plus mesurée.
Enfin, le manager peut prendre des nouvelles des équipes après coup afin de savoir si et comment l’information a été acceptée. Cela peut être l’occasion d'organiser une rencontre dirigeants - équipes. C’est aussi un moment crucial qui permet aux décisionnaires de valoriser les salariés, récompensant le travail de médiation réalisé par le manager.
Il est important que ce genre de situation se règle rapidement et intelligemment. Si les collaborateurs se ne sentent pas écoutés ou valorisés dans leur travail, il est évident qu’ils préféreront partir. En effet, 31% des salariés ont choisi de quitter leur emploi par manque de travail valorisant (Proaction International + UTrakk).
La place du manager à l’ère du travail hybride
La mise en place d’un mode de travail hybride dans la plupart des organisations redéfinit la façon de travailler du manager. Il ne s’agit plus de gérer les équipes sur site mais d’encadrer les collaborateurs à distance une partie de la semaine.
Cohérence ou cohésion ?
La cohésion d’une équipe est la qualité du lien qui unit, qui soude les collaborateurs. La cohérence est la capacité à bien travailler ensemble. La complémentarité de ces deux concepts consiste à mettre les compétences individuelles au service de la performance collective.
En effet, une équipe cohérente n'ira nulle part à long terme sans cohésion. Et inversement. Il ne faut donc pas opposer ces deux notions.
Elles se complètent, mais ne sont pas à mettre en place en même temps. Il faut commencer par la cohésion, un pilier pour l’équipe.
Néanmoins, la cohésion ne peut se passer de cohérence. Privilégier la cohésion, l’échec ou le manque de performance pousse les équipes à chercher un coupable ou à désigner un bouc émissaire. Mettre l’accent sur la cohérence, donc sur les compétences et la capacité à travailler ensemble, amène au développement de relations humaines fortes.
Le rôle du manager est donc de savoir faire fonctionner ensemble les aptitudes de chacun pour que le travail collectif atteigne les objectifs. Il est important de penser en amont à comment garantir la cohérence et atteindre la cohésion.
Par exemple, le manager doit recruter avec le prisme de la cohérence et non uniquement celui du “fit”. Néanmoins, il est conseillé de mettre en place des temps qui donnent du sens commun et valorisent les compétences individuelles. Ainsi, il faut miser sur une période d’intégration pour favoriser la cohésion et valoriser régulièrement les compétences pour promouvoir la cohérence.
Pas de management hybride sans maîtrise des outils digitaux
Pour que le travail hybride soit synonyme de performance, il faut le construire sur des bases solides. Ainsi, il est nécessaire de veiller à l’inclusion de tous. Ce défi réside dans la difficulté de maintenir la cohésion dans un contexte où les collaborateur ne sont pas tous au bureau. Cela peut générer des différences relationnelles, avec certains salariés qui se retrouvent isolés et donc moins impliqués.
Le manager doit donc trouver des solutions pour inclure les collaborateurs à distance. Il est important qu'ils s'engagent dans la dynamique d’équipe et ce dès leur arrivée.
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En outre, le travail hybride et la technologie sont indissociables. Utiliser les bons outils digitaux est essentiel pour que le mécanisme de l’hybride fonctionne. Bien s’équiper numériquement comporte cependant son lot de difficultés pour le manager. Il doit pouvoir jongler entre les solutions et pousser les équipes à les adopter.
Se concentrer sur un outil dédié et efficace par besoin suffira pour collaborer en hybride, et empêchera l'apparition de confusions. De plus, les entreprises ayant déjà implémenté des méthodes agiles seraient jusqu'à 2,7 fois plus performantes (The Agile Performer Index).
